我叫丰田，一个年迈的年轻人（下）

我这里有一名员工，他从我还不甚强壮时就一直伴随我成长至今。他叫河合满，在我这里已经工作了53年。现在，大家得叫他“河合专务”了，因为他已经从一名丰田工业学园的学生成为了丰田汽车公司工厂统括。

（丰田汽车工厂统括 河合满）

在我即将为这些老伙伴举办员工庆祝大会之前，河合满将自己这50余年的心得阐述了一番——“自进入公司到现在，‘丰田之道’从未改变。而支撑丰田追求造物、造车的生产支柱就是“自働化”和“JIT 准时生产机制”（在必要的时候，以必要的数量进行生产）。在我过去工作50多年当中，这两个支柱从未变动过。”

在最初遇见河合君时，我还只有“本社工厂”和“元町工厂”这两家工厂，而且都很小。发展到今天，我在全球已经有了58个生产基地，而且我的兄弟姐妹也都保持着一致的理念。如今，本社工厂的TPS基本生产线还保留着传统的手工生产工序，因为，这条生产线是丰田年轻学员入厂实践的“第一阵地”。在这里，他们凭借大量的手工制造，可以明白每一个零部件的用途及原理，了解到现在那些不透明的“黑匣子生产线”中看不见的流程。丰田在“自动化”一词中加入了人字旁，提出“自働化”的概念，这是在强调要更多地发挥人的智慧，而非完全依赖机器。如此一来，当这些员工未来进入现代化工厂时，一旦发现了不良品，即可迅速判断出问题所在，对机器进行干预，甚至对生产线进行改进。

“传统的想法依然有生命力。丰田的自働化之所以能发展到今天，就是靠一代代匠师发挥自己的匠心传承至今。现代化工厂固然可以打造高水准的产品，但如果追求更高的水准，就需要人的匠心打造这种更好的技术。”河合感慨道，技能的发展是没有止境的，而他的任务就是将“人”的智慧融入机械，而不是仅仅通过购买设备打造生产线。

因为这种看起来“落后于时代”的固执，让许多人都对我产生了质疑——撤掉几条现代化流水线改为人工操作、许久没有大刀阔斧的扩张，设定的目标也经常过于保守……但是，这些表现其实与我创新和突破的欲望并没有冲突。

（丰田汽车本社工厂）

“我每天都在经历挑战、追求改善，这让我感到非常快乐，也正是因此，我才能坚持50多年……我经常跟年轻人讲，如果你拿着一项改善成果去汇报，领导的回复往往是‘尚未改善’。因为对于丰田而言，即使改善也不意味着完美。改善是无止境的，丰田始终认为‘维持现状，也就意味着退化。’”河合说，正因为吸引了无数名这样的员工，我才能创造出像“混合动力”那样的傲人成果，以及将前沿科技商业化的信心。

所以在我的生产线上，员工将时刻保持思考，这也决定了丰田可以在生产效率上获得不断提升，并让员工自己的工作不断改善。这是一种可以让员工、公司获得双赢的良性循环。

说实在的，我现在的日子也并非看起来的那般光鲜：日元持续升值、其他同学诸如大众集团、雷诺-日产带上三菱都卯着劲儿想要抢第一名的位置。

不过，得益于我历来严谨的性格和平稳的扩张速度，已可以使我如今的压力得到了控制。虽说营业额已经被大众同学反超，但如果要比试利润的话，我仍然有十足的信心。话说回来，除了盈利，我对于未来，还有着别的憧憬。

2014年年底，MIRAI（未来）这款车的诞生，是继1997年我发布普锐斯之后，最富有里程碑意义的一刻，因为她代表了我对未来新能源社会的期待和愿景。这款车在用3分钟加满氢气后，续驶里程可达500公里，且排出物仅有水。在推出这款车后，我发布了“丰田环境挑战2050”战略，决定要在2050年，将全球新车平均行驶过程中CO2排放量削减90% （相较2010年）。在继续推广混合动力车的同时，我还将加快MIRAI这样的氢燃料电池车（FCV）的商业化，并力求在2020年让这类车型全球销量至少增长10倍，年销量达到3万辆以上。虽然现在MIRAI尚处于商业化的初级阶段，年产量也仅为2000辆左右，但我仍对其充满了信心。负责FCV研发工作的总工程师田中义和说：“我们有能力将氢燃料电池车的成本再降低1/4，并会根据用户的反馈来调整储氢罐的形状以释放内部空间。”同时，加氢站的铺设也在快速进行。

（MIRAI在加氢站演示加氢）

即便如此，即将80岁、仍然坚守传统纲领的我，在当今追求速度的世界中，也经常被加上“保守”“刻板”的标签。对此，为我负责全球公关工作的早川茂专务说道：“汽车行业的变化很快，‘跟上潮流’这一课题对丰田来说非常明确。但同时，丰田不可能会变成‘其他’的公司。我们在数年积累的过程当中，总结出来的那些需要坚持的、宝贵的基本原则不会变化。” 早川还表示，丰田在任何一个地区发展的方向都不尽相同，受众认知也不一样，这些问题需要更多当地专业人员和负责人去思考发展方向，包括丰田中国的负责人在内。除此之外，丰田内部也正在针对TNGA平台进行多方位的考虑。

（丰田汽车董事、广报本部本部长 早川茂）

早川即便在媒体面前，也毫不避讳地说出了我在过去接受过的教训。“丰田曾经历了迅猛发展，也导致了很大的衰落，这为丰田利益共同体带来了不小的损失。”他指出，在2008年前，我在全球范围内保持着年增50万-60万辆的业绩。但遭遇2008年金融危机后，一下子让我和供应商的经营落差急剧拉大，企业迅速转为赤字状态。那时，我的年产量一下降低了150万台，很多供应商投入的设备都不能使用了。“在这种状况下，我们开始考虑企业的意义，并认为企业不只是为求赚钱，还必须负起责任来。所以，我们开展了‘年轮经营’。”

不管是早川、河合、田中，还是某一个正在用双手安装一枚齿轮的丰田学员，都可被视作我的缩影。我的故事和我的轨迹，还远没有说尽，但以上这些内容，希望已经能让你对我的初心和理念有所理解。在如今浮躁的社会中，我的成长道路虽然说不上能作为一种启示，但也或许能让你从中体会出坚守与创新带给我的意义。

我叫丰田，已经快80岁了。可能，我看起来的确有点老，可正是由于这种“老固执”，我至今还是一位年轻人。

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